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 很多在外資企業、大型民企的職業經理人或HR從業者在原單位工作游刃有余,但是到了一般民營企業卻處處碰壁、舉步維艱,說什么不規范、政策朝令夕改、關系復雜等等,到底他們碰到了什么問題呢,這篇小文章也許能幫助到你。

一、寫在前面

     多在外資企業、標桿民企的職業經理人或HR從業者在原單位工作游刃有余,到了一般的民營企業卻處處碰壁、舉步維艱。

遠的如原微軟中國區總裁—吳士宏跳槽到TCL(還是一家不錯的民營企業)后適應不了,不久便遺憾離去。近的如萬科、華為的某些職業經理人離開萬科或華為到了一般的民企后感覺適應不了。

原來在外企或標桿民企里做事按標準流程走,但發現到一般的民企后這套不靈了,便開始了諸多抱怨:說什么不規范、政策朝令夕改、關系復雜等等,但想想中國80%的就業人口都是民企解決的,你就會覺得民營企業家的偉大、可愛了。筆者在民企、港企工作從事HR管理多年,且從事過地產咨詢行業,與一些民營企業家接觸過,對他們對HR的想法、期望有一定了解,從咨詢的角度談談如何在民營企業做好HR管理工作。

二、了解老板最想要的,走在老板前面

作為一名優秀的HR,到了一家新的民營企業,應通過查看資料、制度或訪談等方式,對企業的發展歷史、流程制度、企業文化等有一定的了解,特別需對老板的脾性、行事作風等有初步的了解。

找個合適的機會與老板作個深度溝通,了解老板對公司戰略、管理模式、業務發展的想法,尤其關注其對人力資源管理的想法及期望,想老板所想,盡量走在老板前面。

這方面萬科的人力資源管理是典范,萬科前任CHO解凍提出人力資源管理“走在老板前面”并予以實施,如萬科的人力資源管理定位、新動力計劃(招聘培養應屆大學生)及海盜計劃(外聘中高層)等都是萬科人力資源部主動策劃并報高層批準,予以實施并取得不俗成績,最后贏得公司高層的信任并賦與人力資源部了很大的權限。

 

因此,在一般的民營企業做HR時,特別剛到一家新的企業,充分了解老板對HR工作的想法后,趕在老板提醒前,制定有針對性的工作計劃并實施,力爭成功,這樣的話容易贏得老板的信任,日后開展工作會順利些。

三、情商第一,智商第二

筆者曾在四川一家工程企業看到這樣的用人理念:情商第一,智商第二。乍看一下覺得有點驚訝,著名外企微軟不是提出“要招聰明的人”嗎?但后來細想一下,也就釋然了,該企業是負責工程施工的勞動密集型企業,團隊協作是其成功要素之一,這樣需注重溝通、協調及合作,這方面確實需要較高的情商,特別對中高層。

國內商業地產的龍頭企業—萬達集團在招聘中高層時,也特別強調情商,因為萬達的中高層除了內部的溝通協作外,還要處理外部的政府關系等,這當然需要較高的情商。

特別初到一家創業元老較多的企業,要注意與元老們處理好關系,不要在不了解情況下就匆忙“燒三把火”,大刀闊斧,樹權威,施新政,很容易夭折,革命未成功自己便被革了命。

妥善的做法:應與老板、各中高層、特別是元老們充分溝通并取得理解支持后,再進行創新變革,效果會變好,當然這方面的工作需較好的溝通協調、交際能力,就是所謂的情商了。

四、以業務為導向,工作循序漸進

作為一名優秀的HR,初到一家新企業,在開展工作時,以業務為導向,有計劃、偱序漸進地實施,選擇有針對性、公司較關注且易取得成績的項目進行規劃及實施,否則如面面俱到、高大上,很容易招致失敗,而一般民營企業較急功近利點,如推行某項“新政”失敗后日后較難開展其它工作。

筆者曾認識一位做培訓的同行,他入職了一個人力資源管理尚未規范的銷售公司,特別在培訓流程制度、體系建設方面還是空白。他不象其他同行,剛到公司便進行流程、體系建設等。

他敏銳地認識到,進行培訓流程體系建設有必要,但不是現在,因為其它部門負責人對這些干巴巴的制度文件不感冒,因此他獨辟蹊徑,對銷售部門進行深度了解后,認為現在幫忙提高銷售人員的專業技能很有必要,故與銷售部門負責人取得共識后,制定了針對銷售人員的專項培訓計劃并實施,從而促進了銷售業績的提升,漸漸贏得了公司各部門的信任,再開展體系建設及實施便容易多了。

因此,作為一名HR從業者,必須有業務為導向的意識,不要整天為了培訓而培訓,考核而考核,了解業務,為業務部門提供解決人力資源管理問題的措施及方法,漸漸贏得業務部門的信任,日后開展其它工作(包括建立人力資源管理體系等)便水到渠成了。

還有在一般民營企業處理勞資關系方面有時不能照搬勞動合同法,需平衡好勞資雙方的利益等,民營企業老板相對的隨意性、急功近利等,都要HR從業者去適應,取得老板的信任進而能做到影響老板便是HR的莫大成功了。

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