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一、應算出各個重要科目或比率的臨界點,如流動比率、速動比率,資產利潤率、存貨周轉率、應收賬款周轉率等。
  當然,從我們專業角度來說,主要是五大類的比率:即償債能力比率、營運能力比率、發展能力能力比率、盈利能力比率、社會責任比率。
二、注重幫助老板解讀重要的財務信息
  很多老板是不懂財務的,或者說不太懂。如果財務人員只是把做成的財務報表原汁原味的送到老板那里,老板不懂又不好意思說,一定會被那幾個報表嚇得心臟病都出來了。因此財務人員應主動做好信息解釋工作,明白的在一些重要數據邊上用不同顏色的筆注明這些數據表示什么意思,并做好通俗易懂的報表分析說明。
三、財務人員應主動向老板請示參加公司的營銷會議
  目前一個普遍的問題是財務人員不懂業務,業務人員不懂財務。而公司開會時財務人員又不在場,導致公司領導在決策時以為公司有錢,實際沒錢,以為項目沒問題,實際經過計算是虧本買賣。如何解決這個問題,請財務人員參加公司的營銷會議與一些重大會議就是一個很好的解決之道。
  財會人員只有參加了營銷會議,才知道資金用在哪里,才知道公司的發展目標是什么,才知道公司未來兩三年要做什么事情,才知道未來缺不缺錢,才知道現在要不要給銀行調頭寸,才知道公司如何進行多元化發展。才知道如何更好樹立大財務的觀念,而不是整天呆在財務室里重復同樣的工作。
四、注意顏色管理
  也就是用不同的顏色把不同重要程度的信息進行區分。如用紅色表示最重要最緊急,用綠色表示最緊急但次重要,用桔色表示最重要次緊急,用黑色表示次重要次緊急。
五、按順序排列自己公司最嚴重的財務危機,注意提醒老板
  一般來說,一個公司最嚴重的財務危機有以下幾種:
  第一位:現金不足
  第二位:過多的應收賬款沒有收回來
  第三位:過多的存貨沒有賣出
  第四位:公司買了過多的房子和土地,占用了大量資金
  第五位:向銀行借的錢都是短期貸款。
  無論是對組織、部門或個人的績效管理,首先應給定一個績效目標,而且這個目標肯定得圍繞企業利潤來給定,其中不少是以數據來表示的,包括企業產值、增加值、利潤、稅收、勞動生產率、成本、費用等,這些指標都可以通過財務來匯集、計算,也只有通過財務人員來匯集和核算,不可能去另設一個專門的績效管理部門來匯集和計算。
  要想通過財務人員的財務核算來進行部門或個人的績效管理,財務部門就應當知道績效指標是如何界定的,具體落實到各個部門、個人身上指標是如何劃分的,哪些指標是財務部門通過會計核算可以匯集和計算的,只有這樣財務部門才能結合會計核算匯集出符合績效管理要求的數據,另外財務部門是企業預算、年度計劃制訂的主要組織者是與參與者之一,只有了解績效管理的相關指標,并在計劃、預算中融合這些指標,才能確保績效管理的意義。
  財務人員在產值、成本、費用、利潤、增加值等的規劃制定過程中有其獨特的優勢,企業的各項歷史財務資料也相對齊全,制定部門、個人績效時也必須用到這方面的歷史資料,另外績效管理目標箭指企業利潤,財務部門是企業利潤的計算者,對影響利潤的諸因素、計算方式都掌握全面,只有財務部門參與進來才.
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